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《經濟觀察報》專訪李維華談從麥當勞到金拱門:中信做對了什么?
時間:[2019-04-08]????來 源:底層設計師???? 作 者:陳伊凡??點擊:

北京王府井大街——那條擁有百年歷史的商業步行街的十字路口,于1992年開業的麥當勞店,曾經地球上最大的麥當勞單體店面。2019年,它依然是這條街上的醒目地標,只是“麥當勞叔叔”不再那么顯眼。

相比30年前從長列柜臺排到門外、等待品嘗的好奇的人們,如今當我們推開這座餐廳的門,用餐位置上依然坐滿了人,但巨大的咖啡柜臺和可以通過掃碼支付自助點餐的機器,占據了一層的主要部分。其裝點的色系也從此前的紅色,變為以“陽光黃”(Sunshine Yellow)為主。

“麥當勞”這一直被視為美國流行文化的代表性標簽,在中國,正在成為更有本土化氣息的“金拱門”。

從2019年1月推出全線“金”“金”有味春節限定菜單,并邀請到火箭少女101楊超越與德云社青年相聲演員張云雷跨界主演廣告片,到舉辦以“金拱門”為主題的多場營銷活動,麥當勞向金拱門轉型正在進一步提速。

創辦于中國改革開放初期的國有企業中信集團,在2017年成功取得了這個美國餐飲品牌在中國內地和香港地區的經營權。中信、凱雷、麥當勞達成戰略合作成立的新公司,將成為麥當勞在中國內地和香港的主特許經營商,并對中國公司進行更名,一時間,麥當勞中國更名“金拱門”引爆輿論。

如果從2017年7月31日正式完成交割算起,這筆交易至今剛好1年半有余。19個月的時間,雖然不夠長,但足以讓我們評價這個交易的早期收獲:

一家試圖在消費領域擴大利潤比重的金融占據主要地位的集團,如何實現其戰略意圖;一家主要業務都在競爭性領域的國有控股企業,如何展開競爭;從外商獨資到國有控股的混合所有企業性質的變化,會否對企業的運作造成變化。

目前來看,麥當勞中國“目前的運行情況還是不錯的”,李維華說,他們的權力交接、文化融合、麥當勞全球和麥當勞中國以及加盟商的配合“還是不錯的”,“至少目前來看是這樣”。 李維華是中國政法大學特許經營研究中心主任、“特許經營學”概念中國最早提出者。

股東確保公司能夠做正確的事,而管理層確保公司去正確的做事,是對中信與麥當勞合作方式的概括。董事會做市場化的決策,然后到日常運營,充分授權給管理層。

“戰略觀上最大的一個差異是,現在以機會、市場潛力為導向,而不是以有多少盈利為導向。”當麥當勞中國CEO張家茵談起這場收購和麥當勞到“金拱門”的轉型時,如是總結。

在這起收購背后,一個趨勢在中國的商業世界悄然發生。

“中國發展到今天,很多外資企業在中國的業務需要進一步發展,要有外力幫忙。”中信資本董事長兼CEO和新麥當勞中國董事長張懿宸說,麥當勞并不是跨國企業退出,而是希望找一個長期合作伙伴,幫助他們在中國把業務發展得更好。”

外資需要本土助力的背后,是中國市場的重大變化,主要增長機會開始在三四線城市及以下地區下沉,消費市場也變得越來越復雜。

根據經濟學人智庫預測,到2030年,工業與就業的轉移將帶來低線城市經濟與居民收入的增長。在對286個地級市的統計分析顯示,到2030年,地級市的居民人口中,高收入的比例將大幅增加,地級市中的富裕城市將越來越多,中高收入人群的分布將保持擴大。

一二線城是消費主力,低線級城市在消費增速上急起直追?;詿?,開啟本土化新時代的麥當勞中國,也宣布加速三四線城市布局的步伐。

2019年2月15日,繼收購麥當勞中國之后,中信又完成了一起外企的收購——中信資本宣布,旗下投資基金全資持有的中信資本亞洲食品控股有限公司已經完成從味之素株式會社手中收購淘大品牌的全球業務。

1、拜訪商務部

2016年3月底,麥當勞公開宣布,將在中國內地、中國香港和韓國市場引入戰略投資者。這是這一場本土化轉型的戰略合作真正開始。

這也是中信在2016年發生的大事件之一?;毓壑行偶?016年上半年年報,金融板塊仍為其貢獻主要的收入。在金融業務已做到業內領先的中信陸續開始在消費、農業等領域展開布局。

早于2015年,中信現代農業收購隆平高科(000998.SZ),進入種業領域。而就在收購完麥當勞中國之后,中信再度出手,投資首農股份,創下2017中國農業領域投資開年第一大單。

2016年8月,在中信股份致股東的信里,中信集團兼中信股份董事長常振明將抓住消費經濟的機遇作為中信未來的戰略方向之一。

他說,中國內地中產階級的崛起帶動物質型消費和服務型消費雙升,中信要把握消費經濟帶來的機遇,中信股份未來將持續在高端制造等非金融領域發力,更好地管理業務及分配資源,為股東創造長期價值。麥當勞的出現,無疑是中信這一戰略藍圖的重要落子。

反觀麥當勞中國,這一決定也關系到其在中國甚至全球的業務發展。

時間追溯到2014年。在這一年結束之際,麥當勞的全球業務面臨一些挑戰。隨著消費者在飲食上對于健康需求的上升,餐飲的定制化與本土化成為趨勢,使麥當勞需要進行一些新的改變。

2015年,麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)上任后,試圖尋找復興的機會。振興麥當勞的全球業務,伊斯特布魯克選擇了力推特許經營模式。

“面對相差懸殊的特許經營和自營數量,史蒂夫·伊斯特布魯克問了一個問題,既然80%的特許經營是成功經驗,那么保留20%的自營餐廳意義何在?”張家茵說,后來,史蒂夫·伊斯特布魯克決定加快特許經營的步伐,只保留少于10%的自營餐廳。這相當于出售大約3500家直營店。

特許經營模式,這一由麥當勞創始人雷·克拉克(Ray Kroc)發揚光大的模式,被視為麥當勞成功的關鍵之一。在半個多世紀后,特許經營模式再次成為了復興麥當勞重點舉措之一,即通過特許模式撇開人員、采購、租賃等各項成本,實現輕資產化,出售自營業務可以大幅提高資本收益率。

推動特許經營模式首先意味著,門店需要進一步本土化,需要更為了解當地環境、接近當地市場。

中國,當時作為麥當勞的第三大市場以及國內高達70%自營餐廳的比例,成為此次計劃的核心。在市場上不斷尋找對中國市場更為了解的伙伴,也成為了麥當勞全球的重要一步。

消息宣布不久之后,麥當勞全球CEO、全球管理層領導與麥當勞中國CEO張家茵一起前往北京拜訪了商務部,向商務部說明麥當勞為什么選擇在中國做這樣的決定。之后,他們便開始向員工宣布這個計劃。

招標正式開始。

2016年3月31日做了全國發布,麥當勞委托摩根斯坦利亞太區進行招標。張家茵說,麥當勞全球成立了一個委員會,“專門與摩根斯坦利共同商討招標細節”。

2、常振明的決定

時間拉回2016年,在得知麥當勞中國正在尋找中國的長期戰略合作伙伴時,張懿宸便去向中信集團匯報,告訴常振明這件事。彼時,常振明認為首先從投資角度上,這對于中信是一件好事。

之后,他問了張懿宸一個問題“你估計花多少錢?”張懿宸說,“初步估計20億美金左右。”“麥當勞全球市值是多少?”常振明追問。“1000億美金。”張懿宸說。“中國只占全球的2%-3%,太低了,那值得投!行,你去談吧。”常振明說。

于是,中信正式啟動收購麥當勞中國的步伐。

中信啟動收購麥當勞中國之后,發現中信旗下的中信農業基金入股的首都農業集團也對這次收購感興趣。

首農是當時麥當勞中國在北京和廣東地區的合作伙伴,于是,中信便和首農溝通,既然都是一家,中信又已入股了首農,雙方達成共識,由中信來收購麥當勞中國。

交易的時間顯示了達成共識的速度。半年之后,在2017年的1月9日就已經簽約,2017年7月31日正式完成交割。在交割之前,中信就參與了一些麥當勞的說明會,幫助深入了解麥當勞的業務狀況。

1979年,由前國家領導榮毅仁創辦成立了中國國際信托投資公司,為中信集團的前身,2002年進行體制改革,更名中國中信集團公司。

中信是一個極其獨特的平臺。業務也比較特殊,很多國有企業都位于壟斷領域,但中信在市場化領域展開競爭。2014年,中信集團將大部分資產注入中信泰富而實現上市。

中信股份上市后,集團的戰略導向發生了明顯變化。一個變化是,在集團上市之后,中信尋求實業與金融的較均衡發展戰略。這幾年,非金融業務利潤已大幅上升。

在新經濟方面,消費領域是一個重要的關注。中信對于消費者并不陌生,金融業的銀行、證券網點、以及中信書店等等,都是一個廣泛接觸消費者的管道。

對于正在尋求消費業務的中信來說,麥當勞此時的出現,恰當其時。投資于特許經營模式是一種更加安全的投資方式,成功的機會也多一些。特別是麥當勞已經建立了一套非常成功的特許經營模式,并在消費者心目中建立了強大的品牌。

中信重點發展的農業板塊也將會形成協同效應;在零售銀行業務方面的實力;與房地產和互聯網公司的合作伙伴關系,麥當勞就是能夠將這些管道和能力統合起來的抓手。

“麥當勞作為一個在消費領域的投資,從戰略上是正確選擇,麥當勞在消費領域絕對是最有影響力的品牌之一。”張懿宸說,“中信集團內部很多分支機構都和麥當勞有合作,雙方的協同效應很強,集團的協同部門也經常與麥當勞聯系,例如中信的優享+其主要的客戶來源之一也是與麥當勞的合作。”

3、麥當勞的選擇題

“(中信)是眾望所歸。”張家茵說。張家茵參與了整個交易的全過程。“這是一個自然而然的過程,沒有爭議。”

麥當勞為中國特許經營商的招標規定了這樣的五個條件:

一是財務實力。

二是可與麥當勞優勢互補的資源,例如地產資源、供應鏈資源和政府資源等。

三是合規和誠信經營,以及相同的價值觀。

四是深耕中國的企業歷史與文化,這就意味著,這位中國合作伙伴,不單純是一個投資者。

五是政府關系和對中國政策的理解。

在這樣的標準下,麥當勞團隊和摩根斯坦利開始篩選競標并遞交計劃書的企業,經過一輪又一輪的收斂和討論,從眾多競標的企業之中,中信股份脫穎而出。

恰如麥當勞在特許經營商的五大標準中希望的一樣,中信集團正是植根于中國本土的企業。

中信是中國最大的綜合性企業集團,擁有多元化的業務組合,這種多元化發展使中信在規模、業務網絡、財務實力以及國際影響力等方面形成獨特競爭優勢,特別是在零售銀行業務方面的實力以及與房地產和互聯網公司的合作伙伴關系,將為運營帶來非常有價值的專業經驗。

但這并不是意味著沒有分歧,類似的話題不得不擺上臺面。

同業競爭上,與麥當勞有沖突的業務怎么辦?比如中信書店、咖啡;是否允許中信或者中信資本投資其他連鎖企業;是否允許中信或者中信資本運營餐飲企業?供應鏈上,中信旗下的農業板塊,是否可能成為供應商?戰略規劃上如何達成一致?

“中信資本本身是一個多元化的混合所有制企業,中信對麥當勞的管理采取的是市場化管理,主要由董事會對企業進行管理。新公司的股東結構,也是國際化的股東結構。”張懿宸說。

在供應商板塊,原則上特許經營商不能介入供應環節,而是純粹作為餐廳運營者,但中信在農業板塊也正在加速布局,如首農集團、中信農業等等,而麥當勞中國正在高速發展,需要不斷引入新的供應商,幫助進行產品創新。

但麥當勞在全球都有非常嚴格的流程和系統來挑選、評估、審核供應商,確保產品符合相關的法律法規和麥當勞的標準。所以在選擇評估現有及潛在的供應商時,還是會堅持使用全球的標準。

張家茵稱,麥當勞中國和麥當勞全球并沒有就這次交易發布“麥當勞中國未來不得上市”的規定,但她也表示,目前麥當勞也沒有將其中國部分上市的計劃。

除了強大的實力,中信作為綜合企業的一個重要優勢就是多年來積累了豐富的跨界商業數據,包括客戶、行業以及經濟趨勢各種相關信息。這一系列特點,也使得這場收購自然而然,順理成章。

中信股份、中信資本和凱雷集團在2017年1月9日發布公告,宣布對麥當勞中國進行收購。收購于2017年7月31日完成,中信集團成為麥當勞在美國之外最大的特許經營企業,運營和管理中國內地當時約2,500家麥當勞餐廳,以及香港約240家麥當勞餐廳。

中信股份與中信資本、凱雷集團和麥當勞分別持股52%、28%和20%,目標集團獲得麥當勞在中國內地和香港的特許經營權,為期20年。收購完成后,目標公司的董事會將由中信、中信資本、凱雷和麥當勞的代表組成。麥當勞現有的管理團隊會保持不變。

這項交易的另外一個相關方是凱雷投資集團,這家公司創立于1987 年美國華盛頓特區。楊向東是凱雷投資集團董事總經理、亞太區主席。楊向東將出任新麥當勞中國的董事會副主席。

客觀上,有機會與一個在中國擁有特殊地位、有實力和影響力的本土合作伙伴,建立長久合作關系,對于凱雷投資實現其在中國的戰略有巨大的利益。在交易成功之后的新聞稿中,楊向東稱,凱雷和中信有著豐富良好的合作歷史和經驗。

這份材料稱,對凱雷而言,此次投資使其有機會與一個在中國擁有巨大市場份額和增長潛力的全球知名品牌合作??自諶虻南押土閌哿煊蠐滌蟹岣壞耐蹲屎馱擻?,有能力推動新公司業務進一步增長。

4、“英文和郵件”

對于包括張家茵在內的原有麥當勞中國團隊來說,國資背景的中信加入并沒有給他們帶來企業文化上的不協調。

“我們原有的管理團隊并沒有發生大的調整。更沒有大家想象的所謂紅頭文件,我們日常也都是用英文和郵件,溝通很順暢。”張家茵說。在她看來,這可能與中信長期扎根于香港,公司規模已經趨向國際化有直接關系。

“這個投資最重要的因素是文化理念的認同。”張懿宸說,“發生這么大的股權變化,但管理層迄今為止非常穩定,這是很難得的。”

中信方面設計的是兩層決策機制,重大問題,例如股權變化、重大資本項目的投資或重組,中信集團需要參與和批準。運營方面,包括運營戰略、薪酬制度等都通過董事會層面來決定。董事會主要側重在市場化的決策;公司日常運營則充分授權給管理層。

“中信資本本身是一個多元化的混合所有制企業,中信對麥當勞的管理采取的是市場化管理,要由董事會對企業進行管理。新公司的股東結構,也是國際化的股東結構。”張懿宸說,至于黨的集中領導則體現在凝聚黨員方面,在具體的店里會有一些黨組織。

“我們定期開董事會。因為麥當勞是一個非常成熟的企業,銷售數據每天都會更新?;夠嵊卸ㄆ詰腦鹵?,總結當月公司運營情況。”張懿宸說,“這個溝通是隨時的,比如發個微信,通個電話。這和中信資本管理其他的企業沒有什么不同,日常事物都由管理層管理,我們不會去過多干預日常工作,我也不會坐到麥當勞那兒去上班。”

“到目前為止,這個決策體系運作得非常順利,”張家茵說。管理層確保公司正確地做事,而股東則確保公司能夠做正確的事。這是對中信與麥當勞合作方式的概括。

另一方面,麥當勞全球也由于中信這個新合作伙伴的加入,對麥當勞中國的運營相對放權,降低了溝通成本,中信也借助自己的資源網絡為麥當勞中國的發展提供諸多便利。

“比如去年我們計劃推出粥王系列,他們(麥當勞全球)很信任中信,覺得既然是中國人想要嘗試,那就去做吧。”張家茵笑著談到此前的麥當勞本土化嘗試。

自推出粥王升級后,麥當勞囊括了西式早餐與中式早餐,還推出了星廚系列高端漢堡等一系列爆紅產品,這些產品都融入了本土化的做法,張家茵說,“以前可能會比較保守,認為每個產品都要貼近西方的風格,從顏值到味道都會偏向美式風味,但現在是外表洋氣,味道本身是比較本土化的。”

這些本土化創新的做法,在溝通成本上也相應減少,不再需要費過多的筆墨和功夫向麥當勞全球解釋為什么要做這些事情,“在此前,麥當勞中國的決策,首先需要做一個PPT,然后就是往來郵件,不斷修改。但現在決策是非??燜俚?。”張家茵說。

如今的麥當勞中國,每三個月會召開一次董事會,除常規內容之外,管理層也會跟股東分享當下的市場形勢與經濟趨勢,“例如最近中國消費市場發生了什么,戰略重點是什么,進度在哪里等等,都是通過透明高效的溝通方式。”張家茵介紹。

5、化學反應

速度,是麥當勞如今的關鍵詞。以前的麥當勞中國,每年開200多家餐廳,可能就封頂了。中信加入后,“2019年我們定的目標是大概開450家左右,比原計劃還要更快一些。”張懿宸說。

第二個變化是創新。麥當勞中國能夠更大膽地去做一些迎合本土市場的創新,在麥當勞中國19年的張家茵,能夠切身體會到中國消費市場的變化,這些變化催生出的諸如數字化、移動支付、外賣送餐等,對于麥當勞全球來說,也是新的物種。

例如數字化。“雖然數字化在市場領域里好像大家都差不多,但在全球麥當勞是很難實現的。”張家茵說。

在全國幾千家餐廳統一更換數字化設備而言,并不是一件容易的事情。這意味著公司和店面的一個大規模調整:餐廳要重新設計,柜臺必須改變;這種物理上的變化,也意味著麥當勞的員工,必須重新熟悉這一切的調整。從訂單、配貨、到門店庫存管理,這對麥當勞中國的信息化系統、財務系統與供應鏈系統的一體化提出了新的需求。

數字化的收益也顯而易見,麥當勞通過自助點餐、線上支付等提供數字化的服務,外賣業務迅速增長,同時,通過數據洞察來了解消費者的效率也大大提升了。

“我們的會員人數,現在已經有七千多萬,在非常短時間里面達到這樣的一個規模并不容易;還有我們整個送餐服務的比例等等,這些在以前都是比較保守的。” 張家茵說。

“中信的加入,對麥當勞來說,是一種股東的賦能。”張家茵對經濟觀察報說道。麥當勞中國并不是要找一個餐飲合作伙伴,而是戰略合作伙伴,能夠優勢互補,為麥當勞中國賦能。

這種大股東賦能的方式與清華大學經濟管理學院教授朱恒源的理論暗合,股權市場的位置更加重要,“選擇特定的股東以后,就鎖定了它附帶的這個資源,附帶的資源使得它可以在產品市場上去進一步鎖定自己的競爭優勢,甚至推得更快。”他曾對經濟觀察報說。

中信加入之后不久,就促成了麥當勞中國和一些地產公司,例如融創、恒大、碧桂園的合作。

2017年8月14日,麥當勞中國與恒大地產締結長期戰略合作協議,聯手加快雙方全國業務布局。根據協議,恒大將在全國范圍內為麥當勞優先提供選址,麥當勞也將發揮其品牌效應,加強恒大各地產項目的商業配套。中信股份有限公司董事長常振明在公開表示:“此次麥當勞中國與恒大地產戰略合作,將推動麥當勞餐廳在大江南北的快速布局,加快進軍三四線城市。麥當勞龐大的消費群體,也將為恒大的商業配套及開發項目帶來更多的客流與吸引力。”

2018年1月19日,麥當勞中國與融創簽訂長期戰略合作協議。麥當勞與融創在后者布局的全國八大區域的綜合體、社區商業、寫字樓、文旅等板塊進行全面合作。融創將在其全國社區、文旅項目中為麥當勞餐廳提供優先選址權利。

以碧桂園來說,中信收購麥當勞中國的那一年,碧桂園發布2017年財報,顯示其58%的銷售額來自三、四線城市,這也符合了麥當勞中國往三、四線城市發展的戰略方向。

側重于往三、四線城市發展的戰略方向,也拉動了供應鏈上的擺動。

2018年8月,作為麥當勞“御用物流供應商”,美國夏暉與順豐控股攜手成立的新夏暉。按照夏暉物流總裁HalukIlk Demirci當年6月內部信中說:“我們還是希望繼續推進業務增長。這需要我們找到不同的運營方式,更快拓展至中國更多地區。”

2019年1月30日,在麥當勞2018年第四季度以及年度業績收益投資者會議中,麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克表示,“我們還將繼續從中國這一最發達的外送市場中學習,以幫助我們部署發展新外送市場,尤其是與餐廳運營相關的市場。”

全球統一的供應商政策。在這種布局下,麥當勞中國新增設的“食品安全質量委員會”,給更多本土供應商的引入提供了制度上的保障。

“目前來看,中信收購麥當勞中國之后,麥當勞中國目前的運行情況是不錯的,說明他們之間的權力交接、文化融合都很順利。麥當勞全球與麥當勞中國以及特許經營商的配合不錯,麥當勞中國團隊的轉型是很成功的,至少目前來看是這樣。”李維華說。

李維華是中國政法大學特許經營研中心主任、“特許經營學”概念中國最早提出者。

在2015年財報中,麥當勞全球特許經營餐廳的收入占據總收入的大約三分之一;2018年,麥當勞全球超過37000家餐廳中,特許經營餐廳的占比已經超過90%。

現在,麥當勞中國正運行在“愿景2022”的計劃中。

麥當勞中國提出,從2018年起,未來五年銷售額年均增長率保持在兩位數的目標。預計到 2022年底,中國內地麥當勞餐廳將從2,500家增加至4,500家,開設新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。“整體在中國還是加速發展,去年我們開了423家店,創了歷史開店新高。”張懿宸說。

全新的麥當勞,在餐廳布置和形象上也有所調整。弱化了麥當勞叔叔的形象,主打品牌標志性的陽光黃元素。以麥當勞北京王府井餐廳為例,這里是麥當勞北京的第一家餐廳,也是當時麥當勞在中國最大的餐廳之一,已悄然撤下了原來紅黃主色調的裝修布置,取而代之的是以陽光黃為主的現代簡約風設計。

“這個調整我們跟麥當勞全球討論很久,麥當勞叔叔這個形象代表已經60多年了,對于品牌長遠發展來說,我們更看重的是麥當勞這個品牌,而不只是一個人物。” 張家茵說,至于特許經營20年期限之后怎么做,張家茵表示,“我們還沒經歷過20年,但麥當勞的特許經營雖然說好是20年,但心底希望的是一生一世,這也是特許經營的魅力所在。”

評價這起收購,許保利說,中央企業、地方國有企業不僅在國內通過收購來發展,現在更是已經走向世界,尤其是關注發達國家的目標企業進行收購,以彌補企業發展中短板。

以收購兼并來擴張自己是一國經濟、企業發展的新階段,也是其實力達到一定程度的表現。“相比曾經的基本建設,未來的中國企業以收購兼并來發展自己將會成為重要選擇。”許保利說。許保利是國資委研究中心研究員。

“這個投資實際上最成功的要素是文化理念的認同。”評價這場收購,張懿宸說,“說實話,一個自身文化這么強的大型跨國企業,在中國這么大的市場,真正能夠找到和它匹配的合作伙伴、真正帶來資源的并不多。再加上企業管理對于合作伙伴在管理上的國際化和市場化要求很高。”

他回想起去年10月份,麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克來到中國,他陪史蒂夫看了中國的一些餐廳,史蒂夫私下對他說,他沒有想到,整個過渡會這么順利。“雙方文化的契合度是非常高的,這是很難得的一件事。”

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